江西建材革新“三项制度”实现跨越生长
宣布时间：
2015-11-06
“近几年，江西建材致力于“劳动用工、干部人事、收入分派”三项制度的深化革新，使企业在猛烈的市场竞争中实现了跨越式生长。2015年1~9月，在全国水泥产量同比下降4.99%、全省水泥产量同比增长0.73%的情况下，仍然实现营业收入39.99亿元、利润2.45亿元、工业增加值11.68亿元。? 江西省建材集团公司（以下简称江西建材）近几年致力于“劳动用工、干部人事、收入分派”三项制度的深化革新，极大
“近几年，江西建材致力于“劳动用工、干部人事、收入分派”三项制度的深化革新，使企业在猛烈的市场竞争中实现了跨越式生长。2015年1~9月，在全国水泥产量同比下降4.99%、全省水泥产量同比增长0.73%的情况下，仍然实现营业收入39.99亿元、利润2.45亿元、工业增加值11.68亿元。
江西省建材集团公司（以下简称江西建材）近几年致力于“劳动用工、干部人事、收入分派”三项制度的深化革新，极大地调动了宽大员工的积极性、主动性和创立性，使企业在猛烈的市场竞争中实现了跨越式生长，进一步牢固了在省内行业中的龙头职位。
近5年来，江西建材工业销售收入由37亿元增加到67.6亿元，利税总额由7亿元增加到16亿元，累计实现净利润30余亿元。2014年实现工业增加值24.67亿元，同比增长10.44%；2015年1~9月，在全国水泥产量同比下降4.99%、全省水泥产量同比增长0.73%的情况下，仍然实现营业收入39.99亿元、利润2.45亿元、工业增加值11.68亿元。
明确“三项制度”革新目标任务
江西建材党委书记、总经理江尚文对中国工业报记者说，江西建材“三项制度”革新从1996年开始起步，因其时条件所限，一直进展不大。2004年公司泛起亏损，2005年生产经营一度陷入困境。其时集团只有万年和玉山2个水泥生产企业，年产量只有230多万吨，员工却有4000多人，其中中层以上治理人员160多人，机构臃肿、冗员过多、治理步队庞大、平均主义严重，使得企业市场竞争力低下。
2005年9月，集团开始了艰难的“三项制度”革新“补课”，抵达了减员增效的主要目标，但在制度的完善和机制的建立方面还保存较大的差别，如：当初确定的岗位体例，个体单位有些反弹，人浮于事、消极怠工等现象仍然保存；虽然公司同全体员工签订了劳动条约，制定了《用工治理制度》、《薪酬治理步伐》等基本治理制度，但有些地方没有真正获得有效的执行，特别是对事情懒散、不卖力任、恒久体现欠好的员工，没有真正建立有效的约束考核机制。另外，随着经济社会的变革和企业自身的不绝生长，一些制度或制度的一些条款已经同实际情况不相适应。
2014年5月，江西省国资委将江西建材列为深化“三项制度”革新试点企业，并下发了《关于印发江西省建材集团公司深化“企业内部三项制度”革新试点事情计划的通知》（赣国资革新字〔2014〕7号）。
为此，江西建材确定了本次深化“三项制度”革新的主要目标任务，即进一步提高企业生产经营活力和市场竞争力，建立完善的治理制度和运行机制；坚持市场化导向，消除“身份”差别，建立员工能进能出、治理者能上能下、收入能增能减的机制；完善以劳动条约制为焦点，以评价考核、制度约束为主要形式的员工能进能出的用工制度，规范劳动用工行为；在人事制度方面，对各级治理者彻底的去行政化，建立严格的考核评价体系，真正建立能上能下的机制；同时，完善以全员绩效考核为焦点，以岗位绩效人为制为主要形式的收入能增能减的薪酬分派制度，并继续探索股权激励平分派方法。
渐进式推进“三项制度”革新
中国工业报记者了解到，江西建材围绕革新的主要目标任务，结合自身实际，充分总结了多年来在推进“三项制度”革新方面的经验，没有接纳“买断”、“身份置换”等断崖式的方法，而是接纳了“紧螺丝”、“润物细无声”的渐进方法推进革新。
修改完善用工治理制度。新的用工治理制度详细划定了员工的权利义务、奖惩、休息休假、福利待遇、解除劳动条约条件等，制度的修改完善充分结合了企业的实际情况，具有较强的可操作性。2014年至今有70多人因违反制度、告退而解除劳动条约，同时按制度招聘了员工120多人，基本上流通了员工的进出通道。
修改完善薪酬治理步伐。新的薪酬治理步伐规范了员工薪酬结构、薪酬标准和考核步伐，同时重视员工的晋升通道建设，将员工分为治理类、技术类、技术类三个系列，每个系列设立5～12个职级，每个职级设立8～16个薪级。薪酬治理步伐划定了员工晋级或降级的条件、考核要领。凭据薪酬治理步伐，公司同所属企业签订责任书，明确薪酬标准、考核指标和考核方法，薪酬同业绩紧密挂钩，使差别部分之间、差别岗位之间收入拉开差别。如2014年主要生产车间员工平均收入约5.5万元，辅助部分收入约3.5万元；中控操作员最高收入8万多元，辅助部分做事最低收入约3万元。
建立了员工收入同公司利润同向考核机制，当月利润亏损，核减员工月收入4%、中层治理人员月收入6%，核减公司领导班子成员基薪的10%；当月利润未完成预算，核减中层治理人员月收入4%，核减公司领导班子成员基薪的10%；上述两项累加核减。修改完善企业中层以上治理人员考核步伐。2014年考核步伐重点完善以绩效考核为手段的治理人员激励和约束机制，划定没有抵达公司下达的考核目标，同时综合考评结果排名靠后的中层以上治理人员给予降职、免职处理。2014年，公司下属单位温州yh818银河散装水泥有限公司主要卖力人因违法违纪被取消职务，万年水泥厂1名车间副主任、1名职能部分主要卖力人因业绩考核缺乏格被降职，赣州公司接纳竞聘方法，6名普通员工走上中层治理人员岗位，另有2名中层治理人员划分被降职和免职。
2015年，进一步细化考核项目，加大概害指标考核力度，对治理人员所在单位生产经营目标完成情况、基础治理情况以及治理人员个人分担业务情况进行定量考核，对治理人员德、能、勤、廉进行定性考核。单位生产经营目标完成情况、基础治理情况、个人分担业务情况以及个人德、能、勤、廉情况各占一定权重，组成个人考核结果。对考核结果优秀的治理人员（5%~10%）进行绩效恳谈，勉励自我加压，再立异业绩，并在下一年度时间内上浮人为薪级；对考核结果平庸的治理人员（10%~15%）进行诫勉谈话，限期整改，并在下一年度时间内下浮人为薪级；对考核结果差的治理人员（2%~5%）给予降职或免职处理。
实施转动式的定员定岗事情。多年来一直坚持比照行业先进企业如海螺水泥、上海南方水泥并结合技术进步进行转动式定员定岗，推行部分精简和岗位标准化设置。如水泥板块：2010年定员4705人，2013年在熟料产能增加400万吨的情况下，定员人数3987人，减少718人。2015年定员3818人，比2013年减少169人，同时全部实行“四班三转”配置员工。如下属企业瑞金公司拥有两条完整的4800吨/日生产线，2010年定员611人，2013年定员492人，2015年定员472人，目前实际人数472人；于都公司拥有一条完整的4800吨/日生产线，于2014年6月投产，定员人数293人，实际人数293人。上述两个企业的定员定岗标准均在同行业处于领先水平。
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